Четверг, 26 марта 2020 02:21

Как управлять бизнесом во время эпидемии коронавируса

Конечно, главная задача — ограничить распространение болезни, и это правильно. Но экономические последствия эпидемии тоже значительны. Многим компаниям приходится следить за стремительным развитием событий, реагировать на них и извлекать уроки. Каждый день в новостях будет появляться что-то неожиданное, и полную картину мы сможем увидеть ещё нескоро.

Об этом сообщает Футляр от виолончели

Поскольку организации готовы к кризису в разной степени, а ситуация может усугубиться — да и сам кризис такого рода едва ли последний, стоит свести воедино то, что мы уже поняли. Мы постоянно анализируем события и работаем с клиентами по всему миру, поэтому нам удалось сформулировать 12 рекомендаций: как реагировать на новые события, как сообщать о них сотрудникам и как применять полученную информацию.

1) Следите за новостями ежедневно

События развиваются с невероятной скоростью, и ситуация меняется каждый день. Не так давно казалось, что вспышка ограничена Китаем и уже почти взята под контроль. Но потом в других странах появилось ещё несколько быстрорастущих очагов инфекции. Началась новая фаза эпидемии: теперь нужно не только сдерживать её, но и сводить к минимуму последствия. Изначально мы публиковали новостные сводки раз в трое суток, но затем перешли на ежедневный режим — причём мы обновляем не только новости, но и рекомендации.

2) Помните, что не все новости правдивы

Информационные агентства обычно пишут о последних событиях, а не о ситуации в целом, и не всегда различают факты, мнения и догадки. Скорее всего, сегодняшнюю политику вашей компании определяют вчерашние новости. Сталкиваясь с быстро меняющимися данными — например, в ситуации, когда появляется новая технология или возникает новый кризис, — люди склонны сначала игнорировать слабые сигналы, затем реагировать на них слишком остро и только потом оценивать ситуацию взвешенно. Прочитав последние новости, не нужно сразу принимать меры: сначала критически оцените источник информации.

3) Не думайте, что информация — залог информированности

В современном мире, где все связано, у сотрудников есть прямой доступ к множеству источников информации. Начальство может счесть, что этого достаточно и информировать людей дополнительно не нужно. Однако мы установили, что регулярно обновляемая сводка фактов и выводов может принести много пользы. Людям не придётся тратить время на споры о фактах — или, что ещё хуже, самим придумывать факты.

4) Используйте экспертные прогнозы, но будьте осторожны

Эксперты по эпидемиологии, вирусологии, здравоохранению, логистике и другим дисциплинам играют очень важную роль: только они могут разобраться в сложной, постоянно меняющейся ситуации. Но очевидно, что у разных экспертов могут быть разные мнения по ключевым вопросам — от оптимальной тактики сдерживания болезни до её экономических последствий, — поэтому лучше ознакомиться с несколькими источниками. Каждая эпидемия уникальна и непредсказуема, и мы пока далеко не все понимаем о нынешнем кризисе. Чтобы во всем разобраться и понять, что стоит предпринять, действуйте осторожно, учитесь на своих ошибках — и не забывайте про мнение экспертов.

5) Постоянно пересматривайте своё представление о ситуации

Если вы проанализируете ситуацию и составите письменный план, он сразу начнёт вас замедлять и ограничивать. Китайская пословица гласит: хорошие генералы отдают приказы утром и меняют их вечером.

Но большим организациям обычно не свойственна такая гибкость. Многие руководители предпочитают не обнародовать свои планы, пока не приобретут полную уверенность, — а потом не хотят их менять, чтобы не показаться нерешительными и неинформированными или чтобы избежать хаоса. Когда события развиваются так быстро, нужно создать актуальный, регулярно обновляемый документ и указывать в нём время последнего изменения.

6) Избегайте бюрократии

Спорные, важные и резонансные вопросы всегда привлекают топ-менеджеров, отдел корпоративных отношений, юристов, риск-менеджеров и т. д. Все они будут советовать вам, как информировать сотрудников, — в результате вы будете осторожно выдавать слишком обобщенные данные и реагировать на все слишком медленно.

Соберите небольшую команду доверенных специалистов и наделите их необходимыми полномочиями: пусть они быстро принимают тактические решения. Когда новые важные факты появляются каждый день, излишняя бюрократизация может помешать. Скорость внутренних процессов должна определяться скоростью внешних событий. Не принимайте привычный темп работы в вашей корпорации как данность.

Постоянно обновляемая сводка, хранящаяся в цифровом виде, не только ускорит работу и поможет избежать канители с одобрением каждой версии документа, но и снизит риски: такую сводку легко изменить или вернуться к предыдущей версии. Информация станет ещё полнее и подробнее, если отделить друг от друга факты, гипотезы и слухи.

7) Выстраивая политику компании, учитывайте семь факторов

Информирование. Сотрудники наверняка будут сталкиваться с самой разной информацией, в том числе пугающей и сбивающей с толку. Поэтому обо всех решениях компании нужно сообщать быстро, чётко и спокойно. Кроме того, следует объяснять, почему организация действует так, а не иначе: это позволит сотрудникам лучше понимать обстановку и самостоятельно принимать решения, скажем, о том, где проводить отпуск или как общаться с контрагентами.

Потребности сотрудников. Ограничения на поездки и собрания могут затронуть потребности персонала — например, возникнут проблемы с работой университетов, больниц или магазинов. Постарайтесь найти решения заранее и составьте документ со всей нужной информацией. Многие из этих решений должны приниматься на уровне филиалов компании.

Поездки. Правила, касающиеся поездок и командировок, должны чётко определять, куда и для чего могут ездить сотрудники, какие для этого требуются разрешения и когда эти правила будут обновлены.

Удалённая работа. Политика по этому вопросу должна быть чёткой: в каких случаях сотрудникам придётся работать дома, как все будет функционировать и когда эти правила будут пересматриваться. Если опыта удалённой работы нет, все нужно объяснять очень подробно.

Стабилизация цепи поставок. Используйте резервные запасы, ищите новых поставщиков и договаривайтесь со старыми, чтобы избежать узких мест в работе. Если быстро решить проблему нельзя, разрабатывайте совместные планы, внедряйте временные решения и держите в курсе всех, кого они могут коснуться.

Отслеживание и прогнозирование. Как можно чаще обновляйте отчетность, чтобы понимать, как кризис затрагивает ваш бизнес, что надо исправить и как быстро ситуация восстанавливается. Кризис не повод принимать плохие решения: в какой-то момент рынок рассудит, какие компании справились с ним наиболее эффективно.

Решайте не только свои проблемы. Социально ответственные компании должны помогать другим: поставщикам и заказчикам, органам власти, отрасли и сообществу в целом. Подумайте, чем вы можете помочь, — например, в вопросах здравоохранения, коммуникаций, снабжения питанием или чего-либо ещё. Найдите точки пересечения общественных нужд и своих возможностей — иными словами, исполните своё предназначение.

8) При разработке стратегии опирайтесь на принципы устойчивости

Многие крупные корпорации делают ставку на эффективность бизнеса. Но когда ситуация становится непредсказуемой и быстро меняется, эффективность уже не главное. Нужно иметь запас прочности, чтобы пережить зачастую неприятные события. Наши исследования устойчивых систем показывают, что они должны обладать следующими шестью характеристиками.

Избыточность. Если в цепочке поставок возникают перебои, доступ к дополнительным производственным мощностям поможет их сгладить. В краткосрочной перспективе нужно просто найти новых поставщиков, но при долгосрочном планировании избыточность может быть заложена в цепь поставок изначально.

Разнообразие. У вас должно быть по нескольку решений для каждой проблемы. Чем разнообразнее мыслят ваши менеджеры, тем больше идей они предложат и тем качественнее будут ваши решения — особенно если корпоративная культура способствует свободному обмену мнениями. Не рассматривайте кризис одномерно — скажем, только с точки зрения финансов или логистики — и соберите разнообразную кризисную команду.

Модульность. Интегрированные системы эффективны, но одна проблема в них может запустить целую лавину последствий или привести к полному коллапсу. Напротив, модульные системы, которые позволяют по-разному комбинировать предприятия, подразделения и поставщиков, имеют большой запас прочности. Например, несколько лет назад завод главного поставщика тормозов Toyota сгорел дотла — но компания восстановила поставки всего за несколько дней. Она могла переносить производство на другие фабрики, даже если те выпускали иные компоненты.

Способность к развитию. Во время таких стремительных кризисов, как вспышка COVID-19, ставка компании на непрерывное развитие становится важной как никогда. Ведь правильных ответов нет, и любой ваш план, скорее всего, быстро устареет. Но можно действовать постепенно, учиться на своих ошибках и искать новые эффективные решения. Многое мы узнаем только в будущем — но действовать нужно уже сегодня. Примите решение, посмотрите, работает ли оно, и определите следующий шаг — это и есть самая эффективная краткосрочная стратегия.

Предусмотрительность. Невозможно точно предсказать развитие событий и их последствия, но можно примерно представить себе сценарий и проверить компанию на устойчивость. Мы можем рассчитать сценарии всемирной эпидемии, региональной эпидемии или отдельной быстро взятой под контроль вспышки. Стоит рассмотреть худшие варианты развития событий и разработать планы на случай каждого.

Интеграция. Кризис затронул не только компании, но и целые отрасли и страны. Если думать только о себе в ущерб другим организациям, вам перестанут доверять, что ударит по бизнесу в долгосрочной перспективе. И напротив, если вы поддержите в этот трудный период своих клиентов, партнёров, органы власти и систему здравоохранения, это укрепит вашу репутацию.

9) Готовьтесь к следующему кризису уже сейчас

COVID-19 не последняя эпидемия в истории. Мы изучили, как компании прежде справлялись с подобными кризисами, и обнаружили одну переменную, которая сильнее всего влияет на результат: подготовка и профилактика. Готовьтесь к следующему кризису (и к следующей стадии текущего кризиса) уже сейчас — это намного эффективнее, чем реагировать по ситуации, когда кризис в самом разгаре.

10) Проводите учения

Многие компании просчитывают варианты и разрабатывают планы на случай неожиданных ситуаций. Плана недостаточно — нужно оттачивать навыки. По каждому плану в идеале нужно провести учения, чтобы понять, как команда будет действовать в стрессовой ситуации. Маленькая команда, у которой есть полномочия принимать и исполнять решения, поможет вам справиться с бюрократией.

11) Подумайте о том, что вы узнали

Даже во время кризиса нужно записывать все решения и их последствия, чтобы потом сделать выводы. Когда события развиваются так быстро, обнажаются слабые места компании, например неспособность принимать сложные решения или излишняя тяга к компромиссным решениям. А каждая слабость — это возможность для роста.

Берите пример с авиации. Каждый раз, когда в воздухе происходит какой-либо инцидент — от мелочей до трагедий, уносящих человеческие жизни, — его причины тщательно исследуются по заранее установленным протоколам, и комиссии выносят обязательные к исполнению рекомендации.

12) Готовьтесь к тому, что мир станет другим

Например, кризис может привести к росту таких областей, как интернет-торговля, онлайн-образование и инвестиции в здравоохранение. Также вероятно, что компании изменят свои цепи поставок и постараются не зависеть от ограниченного числа гигантских предприятий. Когда острая фаза минует, задумайтесь, что изменилось после кризиса, что вы узнали, — и скорректируйте свои планы на будущее.

Мартин РИВЗ — старший партнёр и управляющий директор BCG в Сан-Франциско;

Николаус ЛАНГ — старший партнёр и управляющий директор BCG Germany;

Филипп КАРЛССОН — партнёр и управляющий директор BCG в Нью-Йорке и старший экономист BCG



Источник: “https://ukrrudprom.com/digest/Kak_upravlyat_biznesom_vo_vremya_epidemii_koronavirusa.html”

Другие материалы в этой категории: Чего же хотел Аблязов? Он хотел невинной крови »